AMT观点

流程革命2.0—让战略落地

战略变了,流程却没有变,企业沿用以往的套路,怎么可能……

让CEO和CIO联动推进企业IT规划

2012-06-07 17:49作者admin
【本文导读】无论是在IT规划的战略角色还是在IT的绩效上,业务主管和信息主管对战略层和运作层的IT规划问题存在着不同的理解。

无论是在IT规划的战略角色还是在IT的绩效上,业务主管和信息主管对战略层和运作层的IT规划问题存在着不同的理解。一份针对高级业务和IT主管的调查显示,许多高级业务主管认为IT规划只是关注于战术层面,而最好的技术创新都是来自于业务部门。这项研究清楚的表明,IT规划必须能够跟上业务运作变革的步伐,从而为顾客实现价值。否则就可能被视作是与战略无关。业务主管相信技术的价值,但他们并不相信IT部门的执行能力能够帮助他们激活自己的业务战略。

许多公司将注意力集中在削减成本和流水线运作上,却不会为下一个大事件的发生来变革他们的组织或者行业。业务主管较以往更热衷于寻找创新机会和运用IT,认为IT创新对公司的成功至关重要,相信新技术将会改变业务运作和竞争方式。显然,业务主管很重视技术,但同时又认为,IT并不足以推动创新和帮助公司完成其战略性业务目标。但是当我们提到创新性技术解决方案的诞生时,业务主管认为最好的点子往往并不是由IT部门提出。IT主管并不这么看,他们认为最好的点子都是自于IT部门。这就是现在存在于IT和业务之间的分歧之一。

这项研究还发现,虽然公司采用新技术较早,但是业务主管和IT主管对新技术的看法却极为不同,即便在何时采用新技术上也存在着不同的看法。超过一半的业务领导者认为,他们应该较早的采用新技术,或者说在它成熟之前就采用。与此形成对比的是只有三分之一的IT主管认为应该较早的采用新技术。这就否定了:往往是由IT部门率先驱动新技术的采用,而业务部门则经常延缓创新或者采用新技术的速度。

当公司在技术生命周期上的投资较早时,IT创新就复活了。

解决这些问题对IT组织对未来的影响至关重要。技术领导者必须将注意力尽快的放在弥补业务需求和IT部门的创新能力这个缺口上。那么,怎么才能收获利益并保证IT能够产生创新性的解决方案以满足业务部门的需求呢?技术领导者可以从评估和制定支持公司战略的颠覆性技术的投资决策上开始,并确定是否能够实施这些解决方案,评估新生技术影响公司的价值链和竞争地位的能力,对匹配IT需求和实现能力来说至关重要。

着眼未来

IT主管经常认为挤出点时间和资源来规划未来是何其困难。技术主管可能陷身于运作大型IT系统所带来的日复一日的琐事中不能自拔,以至于没有时间来参与他们本应制定的规划和战略。最终,他们只能忙于短期目标,进行你追我赶的游戏;时间和资金也全部被用于修复IT结构、项目和集成所带来的问题上。但是,有超过四分之三的被调查者知道他们公司的战略是“高度依赖于IT的”。但是共识到此就结束了,几乎半数的业务领导者称,IT部门主要是关注于每天的运作事务。而在IT领导者中,仅有36%称其主要的焦点集中于日常运作事务。

支持变革

在贵公司的IT投资中,有多大的比例已经提到了CIO的日程上?

虽然一般来说都认同创新的重要性和IT规划的意义,但是若让他们将时间和资源从基础架构和IT运作转移到战略和创新上时,还是要经历一番思想斗争的。调查发现仅有20%的投资是用于IT创新的,而之前一年的数字为26%,这也就意味着资金又转移到业务和战略利益上了。

然而,当理解了这个“组合”——“IT运作绩效+核心价值和创新”中的各个领域是如何进行价值创造之后,公司就能够从IT中获取更多的利益了。这种组合方法很强调平衡,包括平衡被IT组织控制的分权化业务单元技术方案的地位等。将组合方法运用于IT投资后,就可以更加精确的确定:哪些信息服务能够在业务单元中得到有效的共享,哪些对具体的业务部门来说是独一无二的,哪些能够变革一个公司或者一个行业。这种组合式的方法在使公司层次化他们的优先级和投入时间用于未来的战略性项目上,已被证明是十分有效的,而不是仅仅将其当作对IT架构、应用系统和公司运作的反应。

财富共享

虽然在IT是公司价值的关键决定因素之一,这一点上已经达成共识,但是IT和业务主管在价值贡献度这一点上还没有形成一致看法。大多数业务领导者同意IT规划会帮他们削减成本,但是仅有三分之二的人视IT规划为产品或服务创新的有效推动器。虽然IT规划能够有效地削减组织成本,但很显然,IT规划也必须在各个领域产生价值。

IT规划除了能够削减成本外,并不一定会产生价值——这个看法就能够解释为什么IT并不能总是成为主管级人员优先处理的事。另外,高级管理层对IT规划方向的正确定位看来也是有意的。在由董事会评估和审核重大IT决策的公司里,有60%的企业增长速度要高于其竞争对手。在众多IT项目不够透明的谴责中,至少有部分是冲着IT组织的。超过三分之一的被调查者称,IT领导者不能够以一种业务领导者能够理解的方式同他们交流技术方向问题。通过列举技术将会带来的好处,公司能够克服这些交流和可视化的障碍;通过有效的交流IT组合中各个领域的价值观,IT能够使业务部门对技术产生价值的方式有着相同的理解。

关注业务

早期的IT通常是由业务驱动,而非IT驱动的。

CIO应该将目光转向关注潜在的商业价值,以及如何将总体计划与技术结合起来,而不是单纯的从技术层面上谈论核心技术问题。只有忘却过去,才能够筹划未来。有时,过去遗留系统的毒害往往集中在战术问题,如基础设施,数据标准化和核心流程自动化上。现在,许多IT已经成熟并商业化了,但是除非核心信息流和标准已经到位,否则我们就不可能将IT升级到下一代。

为了摆脱这一惯例,IT必须将其组合细化为价值贡献元素——商品;核心价值生成要素,如销售、管理费用和供应链;创新——并据此进行人力和资源的分配。成功的公司将巧妙的整合这三个要素,在运作一个稳定、有效的商品基础设施的同时,将所需的资源全部投入到价值和创新元素上去。

以一能源公司为例:它采用了一个分散化的IT系统,有几百个办公点。这种IT结构其实是非常昂贵的,而且所提供的功能也十分有限。这套定制化的老系统,运作在不同的平台上以进行客户管理、收集、定价和分销等。通过理解了创新和IT规划应用将改革组织和行业的方式后,公司就削减了成本并增加了新的业务能力,将资金投入到CRM系统、集中式的数据仓库、路由、灵活性以及定制化的需求预测系统上去。这个投资使公司履行了一条战略性原则:使用最低成本为顾客实现增值服务。在不到24个月的时间里,为公司每年节约了数千万的运作成本。此外,公司还受益于标准化的业务流程,而且正在构建着眼于将来的技术平台。这项新技术也是从原来的产品导向转移到顾客导向的主要驱动力。在强大的业务分析、最优化的流程和现代化的集中式IT架构的帮助下,公司在行业的服务和成本上都处于领先地位。

我们必须根据IT规划对企业的整体价值贡献上来评价IT规划成功与否,而不是根据它能够为公司削减多少成本。虽然IT预算降低10%确实能为公司带来一些财务价值,但是成功的IT组织会在核心业务运作上产生价值。

最后,如果IT是创新性的,那么它可能成为竞争差异化的来源。创新需要坚实的信息基础、低成本的技术架构和IT——业务规划的一体化方法。但是,并不是所有的公司在所有的领域都需要创新性的IT。首先进行贵公司所在行业和价值链的创新需求评估也很重要。如果这一点很重要,那么在业务和IT规划之间建立一种伙伴关系,就成为发掘潜在的价值源泉和选择正确的创新项目的最好方式了。

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