流程管理

流程革命2.0—让战略落地

战略变了,流程却没有变,企业沿用以往的套路,怎么可能……

五沟煤矿流程管理咨询案例

2012-02-17 12:20作者admin
【本文导读】公司的信息系统包括:人员定位系统、瓦斯监控系统、内部市场模拟系统等。除内部市场模拟系统是集团公司自主开发外,人员定位系统、瓦斯监控系统均是购买外围企业的系统,管理不太方便

公司背景介绍

五沟煤矿位于安徽省濉溪县五沟镇境内,是皖北煤电集团着眼于跨越式发展,深化精细化管理、实施煤矿管理新模式的试点矿井,同时也是省政府“861”行动计划领导小组直接调度的重大项目之一。井田开采面积15平方千米,可采储量为4000万吨,煤种为中低灰、低硫、低磷、高热值、强粘结性的肥煤、焦煤、1/3焦煤,以及少量气煤;煤种稀有,煤质优良,是比较短缺、市场供应紧张的炼焦或配焦用煤,洁净环保。矿井设计生产能力60万吨,服务年限52年。

五沟煤矿从建矿之日起,即高标准实施精细化管理。随着精细化管理不断向纵深推进,五沟矿勇于冲破企业深层次体制性禁锢,在全国煤炭企业率先实现了业务管理向流程管理的转变、身份管理向岗位管理的转变,逐步建立宽带薪酬分配体系,在探索、构建煤矿管理新模式的道路上,迈出了实质性的一步。

公司的信息系统及服务现状

公司的信息系统包括:人员定位系统、瓦斯监控系统、内部市场模拟系统等。除内部市场模拟系统是集团公司自主开发外,人员定位系统、瓦斯监控系统均是购买外围企业的系统,管理不太方便。

其他与流程管理相关的业务及管理现状

皖北煤电集团公司为适应市场经济的发展和行业的激烈竞争,着力推行精细化管理、企业文化建塑、员工培训的“三位一体”的煤炭企业管理新模式,这三方面共同构成了煤矿企业核心竞争力,形成一个有机整体。这就要求五沟煤矿切实推进三项制度改革,真正建立员工能进能出、收入能增能减、干部能上能下的机制。三项制度改革的核心是干部问题,重点是建立竞争机制,实行岗位管理,努力建设一支精干、高效、富有战斗力的干部队伍。当前,在精细化管理向纵深推进的形势下,迫切需要加大企业文化建塑和员工培训的力度,务求整体推进,形成合力。

公司实施的流程管理项目过程

项目组于五沟煤矿、AMT咨询与皖北煤电集团公司精细化管理办公室联合组成,皖北煤电集团公司精细化管理办公室负责督导,并派业务骨干全程参与。五沟煤矿是集团公司推行精细化管理、实施煤矿管理新模式的试点矿井。建矿三年来,五沟煤矿管理新模式建设从积极探索到深度推进,到目前为止大致分为六个阶段:

第一阶段,实践探索阶段。

根据集团公司董事长的指示:要将五沟矿建成“基建矿井人才队伍的培训基地,新井新模式的实验基地”。五沟矿坚持矿井建设与实施精细化管理、探索煤矿管理新模式同步推进。从业务流程优化、内部市场化运作、精细化标准区队建设和全员持续改进等方面,不断加大精细化管理力度。与此同时,从精简机构、人员定编定岗、队伍整合、建立新的用人用工制度等方面,对煤矿管理新模式进行了积极探索。

第二阶段,即理念提升阶段。

“五沟矿流程体系优化项目”正式启动,完成成果12项,即:现状分析报告、流程框架体系优化报告、流程清单、关键流程优化报告、流程图与流程工作标准、组织设计方案、五沟煤矿2008年度定岗定编表、关键岗位说明书汇编、部门KPI指标汇编、中层绩效考评与激励制度方案、制度汇编、流程管理办法初步形成五沟矿管理新模式的理论体系。

为实施好业务流程优化项目成果,五沟矿认真制定了《业务流程优化方案实施意见》和《业务流程优化方案实施意见》的宣传提纲。

第三阶段,宣传发动阶段。

五沟煤矿根据宣传提纲,利用多种形式将改革的内容、目的、意义和政策宣传到每一位干部员工。实施煤矿管理新模式阶段,矿领导班子把确保企业和谐稳定放在首要位置考虑,坚持“安全与人员思想保持稳定、日常工作与生产两不误、改革与建设相互促进”的原则,广泛开展大范围、全方面的调研、座谈与咨询工作,把广大干部员工的思想动态摸清、把准,顺势引导,为管理新模式实施做好思想准备工作。

第四阶段,组织人事制度改革实施攻坚阶段。

如何结合实际进行组织人事调整以及实现平稳过度,是摆在五沟矿面前的难题。集团公司《关于健全和完善干部能上能下机制的意见》、《实施方案》的出台和推进干部人事制度改革动员会的召开,为五沟矿干部人事制度改革指名了方向,提供了政策保障。

五沟矿坚持理论联系实际,坚持积极稳妥、有序推进和实现了矿井建设、安全生产与深化改革“两不误、两促进”的原则,仅用不到3个月的时间即完成改革攻坚。

第五阶段,即煤矿管理新模式流程贯标阶段

在顺利完成煤矿管理新模式建设组织人事制度改革的基础上,五沟矿全面有序的推进煤矿管理新模式建设流程贯标工作。

各部门《精细化管理手册》的编制完成,为流程贯标工作奠定了基础。目前,全矿各单位学习培训氛围浓厚,各部门各岗位对照本部门《精细化管理手册》的要求,按照流程规定的环节和工作标准作业,不断提高业务水平和作业标准,逐步实现业务管理到流程管理的转变。

第六阶段,薪酬绩效项目的设计与实施阶段。

随着精细化管理的扎实推进、不断深化,不可避免地触及“三项制度”改革。宽带薪酬体系的设计与实施,就是“三项制度”改革中的“分配制度”改革。

五沟矿薪酬绩效项目的设计是以集团公司绩效工资调整方案为依据,结合五沟煤矿劳动定额、定员情况,合理配置人力资源,实行以岗定薪、岗变薪变;并坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平、奖优罚劣”的工资分配原则,继续加大工资收入向井下一线苦脏累岗位和责任大、技术强岗位倾斜;坚持“精干高效、一专多能、一岗多职”的原则,在确保安全生产目标和工作任务完成条件下,鼓励各单位实行工资总额承包,优化人员配置。

项目回报:

(1)实现决策指令管理的规范化,提升企业决策的质量,减少企业决策的失误,以保障企业目标体系的科学合理性;

(2)实现组织架构设计管理的规范化,以协调企业组织内部人与人之间的关系,优化人员结构,降低组织内耗,提高企业组织运行的效率;

(3)实现岗位角色管理的规范化,变身份管理为岗位管理,以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理,保证企业每一个员工都完整出色地履行职责,做好工作;

(4)实现业务流程管理的规范化,以消除企业组织活动的随意性,优化活动投入,提升企业组织活动的效率和效益;

(5)实施企业文化建设管理的规范化,以统一企业价值观念,增强企业的凝聚力,构建强势企业文化,形成企业的核心竞争力;

(6)能更好地加强部门之间的沟通、协调,各项工作能更好地衔接,避免部门、单位之间的不协调、不配合,各吹各的号,各唱各的调,小团体利益损害整体利益;

(7)能解决组织结构重叠,层次过多,等级严密,人浮于事的现象,使人员更加精干,管理更加精细,组织机构运行效率更加高效。

(8)能解决岗位职责不清,责任不明,有过相互推委,有功相互争夺,出了问题找不到具体的责任人;

(9)能够转换岗位管理角色,由企业聘用制改为竞聘制,增强管理人员的危机感和责任感;

(10)能解决工作绩效考核不够到位,员工干多干少一个样的大锅饭现象,使考核更加精细,岗位绩效更加透明,激励机制更加健全,员工的积极性得到进一步提高;

(11)能切实解决薪资管理粗放,多劳不能多得,企业薪资投入对员工的积极性和创造性的调动和发挥起不到应该有的激励作用。

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