流程管理

流程革命2.0—让战略落地

战略变了,流程却没有变,企业沿用以往的套路,怎么可能……

湖北新华流程管理咨询案例

2012-04-25 18:37作者admin
【本文导读】这种体系的缺失导致各个部门对流程的认识不统一、描述方式不统一、精细程度不统一,直接制约了公司精细化管理能力的提升,使得一些跨组织管理、跨部门协同出现了权利交叉或责任盲区,

公司背景介绍

湖北省新华书店成立于1949年7月,现位于武汉市发展大道33号。作为国有出版物发行企业,其主营业务包括各类图书、课本、年画、期刊、杂志、文教音像制品、声像制品、电子出版物的批发和零售,注册资本4024万元。截至2008年底,拥有总资产3.39亿元,净资产1.37亿元,在岗员工295人,营业面积1.2万平方米、仓储面积1.9万平方米,具备国内出版物总发行权及连锁经营资质。2008年实现出版物销售收入8.9亿元人民币,位居武汉市百强、湖北省贸易企业三十强。

同时,湖北省新华书店作为湖北省新华书店集团(1994年12月经湖北省人民政府批准成立,2005年8月更为现名)的核心企业,旗下拥有包括湖北省外文书店在内的6家全资、控股子公司和全省87家市、州、县新华书店等集团成员企业。截至2008年底,集团总资产12亿元,在岗正式员工3000余人,拥有分销网点394家,营业面积20万平方米,仓储面积近10万平方米,2008年实现销售码洋24.96亿元,净利润5834.7万元。2007年位居全国服务业500强。

公司流程管理现状介绍

公司倡导的企业文化现状

公司文化使命:崇尚文明、追求卓越

公司发展愿景:立足图书发行,引领文化传播,成为具有强大核心竞争力和市场影响力的文化产业集团

公司价值观:吸纳与包容,专业与诚信,精进与超越

企业市场观:追求员工的高素质和高忠诚度;追求为读者服务的高文明和高满意度;追求企业形象的高诚信和高美誉度

公司已颁布和执行的流程管理相关制度和规范现状

湖北新华书店通过多年的积累和探索,在各项管理和业务领域的流程化和制度化建设具备了一定的基础。企业各项规章、制度、管理手册及IT系统比较齐备,并通过了ISO9001国际质量体系认证。

尽管如此,公司多年来并没有一个统一的流程管理体系,流程散落在各种规章、制度、操作手册以及IT系统中。这种体系的缺失导致各个部门对流程的认识不统一、描述方式不统一、精细程度不统一,直接制约了公司精细化管理能力的提升,使得一些跨组织管理、跨部门协同出现了权利交叉或责任盲区,使得业务及管理改造缺乏整体性视角。

公司通过2008年进行的组织管理咨询以及业务流程重组咨询两个项目中各级领导和员工的广泛参与,逐步建立起比较完整的业务流程框架体系,并通过与外部顾问共同工作的方式,对各主要领域的业务流程进行了全面梳理、优化,形成了标准的流程管理文件;建立健全了企业内部的流程管理组织,并明确了流程管理的制度、流程;明确每个关键流程的责任人以及未来流程改进任务的责任人,并制定了绩效标准;在流程梳理优化的基础上,提炼了全新的IT需求,并正在以需求为指引,开展大规模的信息化建设。

公司实施的流程管理项目及活动介绍

项目过程:

公司在07年提出通过与咨询公司的合作,更加稳妥、高效的推动体制改革及业务优化的思路。在08年基本完成改制和人员分流后,聘请了AMT咨询公司针对未来的发展变革进行了“组织管理咨询项目”以及“业务流程重组咨询项目”,明晰了未来的业务模式、业务组织、业务流程,并整理提炼了IT需求,为顺利选型提供了需求保障。

其中的主要成果包括:

明确了未来战略目标实现的整体路径并在内部达成广泛共识

对未来的资产重组与业务重组方式以及相互间配合关系进行了明晰,设计了关键变革路径;

与咨询公司讨论并明确了未来的业务模式、业务组合、渠道结构;

明确未来的法人治理结构、资产重组策略以及组织结构、岗位设计;

明确集团各项管控权限的分配;

与咨询公司配合,全面梳理、建立、优化了各主业业务流程,形成了完整的流程描述文件及相关配套管理文件;

根据组织方案以及新业务流程,在09年初根据对集团各主要职能部门、业务部门的组织结构进行了重新调整,并对考核方式、内容等均进行了适应性调整;

根据未来的业务模式与业务流程,提炼了未来业务运作的IT需求,并组织进行了信息系统的选择。

基于明确的需求,组织系统开发商进行具体的业务系统设计开发工作,并预计在年底完成主体功能的实施部署。

项目特点及成功的关键因素

集团领导的高度重视与全程参与:集团领导班子全程参与该项目,关键领导在项目组织中直接任职,并参与每次的关键性讨论,为项目的坚决、顺利推进型奠定了良好的基础

中层、基层干部、员工的全程参与:在设计到各领域业务流程的梳理、优化、建立的过程中,各部门负责人及业务骨干的充分参与使得项目成果的质量、适用性等得到了有效保障。同时也通过全员参与锻炼了员工队伍,提升了员工素质水平

与顾问一起找答案,而不是向顾问要答案的工作方式:在两期的变革项目中坚持双方讨论以及过程中的知识转移。顾问更多的时候提出方法、建议,并组织流程梳理、重组工作的开展;各环节业务负责人、业务骨干主要负责具体的业务流程分析与成文工作。双方在过程中实现了相互理解、相互学习。

项目目标归结到可落地的IT建设,使变革项目产生的成果便于评价及展现。

项目中的难点及解决办法

项目初期,对咨询公司的服务方式与服务内容不理解,更多的认为应该是咨询公司直接给答案,并由企业在审核。但随着工作的深入开展,咨询公司在过程中的讨论、交流形成的知识转移以及企业内部达成的共识变的越来越重要。也由此明白对过程的可控与理解,才是真正能够达到变革目的的基础

管理视角的流程分类与流程设计,与现实业务操作过程中的对流程理解的习惯性视角不吻合,大家无法通过业务流程体系来直观的了解、模拟实际业务运作。为此,一方面在流程描述文件中,更加详细的描述每个操作步骤的操作方法以及该业务环节开展工作的规则;一方面通过进销存的视角,将最关键的业务流程剥离出来,通过商流、物流、资金流三流在进销存过程中的关系将流程形象的串联起来,形成业务运作关系图,实现业务理解上的真实感。使广大领导、同事能够更直观的了解到未来业务运作的整体情况,也便于后续信息化建设过程中对业务流程的理解和使用。

重点关注了业务流程的调整后,从财务的角度需要进行哪些适应性调整,以应对业务变化,保持业务顺畅的同时,强化财务管理、支撑力度。为此,项目组针对未来的业务流程,系统的梳理各个流程节点中的财务控制点,明确财务控制原则、关注信息,便于财务部门更好的理解业务、关注业务。

担心咨询公司结项后,企业内部对需求理解深入程度不够、在过程中容易出现偏差,而导致向软件公司输出的需求质量不高,变动频繁。因此不但咨询公司帮助提炼了it需求,还在选择确定软件提供商后,通过企业、咨询公司、软件公司三方的需求讨论,将需求进一步细化,并论证其有效性,从而实现企业向软件公司有效的IT需求输出,平抑了大量的需求变动风险。

项目回报

通过两期的管理变革项目,使我司在一体化改革三步走的过程中,体系化的明晰了从发展目标到具体行动计划间的关系与次序。通过明确未来的业务模式、组织结构、业务流程使全司各环节对企业未来的变革方向、策略上达成了广泛共识。同时通过系统性的流程梳理不但优化了业务结构、管理方式,初步建立了内部员工流程化的视角与技能,更进一步明确了对未来信息系统建设的功能性要求。使我司能够更加顺利、准确的选择到了合适的商流系统提供商,并顺利的过渡到系统建设工作中来。为后续商流系统顺利上线以及商流、物流系统的有效整合奠定了良好的基础。使各项管理变革、资源调整工作能够有计划的开展,降低了变革的总体风险。

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