客户成功案例

流程革命2.0—让战略落地

战略变了,流程却没有变,企业沿用以往的套路,怎么可能……

某煤电企业集团管控与流程优化项目

2012-03-29 16:42作者admin
【本文导读】2004年开始该煤电集团开始整合上下游资源,做大主业。延伸煤炭产业链,做强企业,构建以采掘业为基础,以煤化工、煤炭物流、非金属材料开发为支撑,以金融资本运作为保障的发展战略,

公司背景

某煤电集团是省属特大型煤炭企业,集团拥有16家子公司和7家分公司,涉及煤炭、煤炭物流、煤化工、非金属、房地产等多个领域。集团下属一个上市子公司,有8个生产矿井,2个新建矿。2008年原煤产量1280万吨,煤炭经营总量近2000万吨,2008年销售收入首次突破100亿元大关,达到120亿元。

客户需求

2004年开始该煤电集团开始整合上下游资源,做大主业。延伸煤炭产业链,做强企业,构建以采掘业为基础,以煤化工、煤炭物流、非金属材料开发为支撑,以金融资本运作为保障的发展战略,以建成华东地区极具竞争力的基础能源企业。

但集团现行的组织与管控模式束缚了战略的进一步推行,主要表现在两个方面:

一方面,管理多板块的集团本部没有从煤业中脱离出来,仍然以关注地质和安全为主的方式管理其他业务板块,包括服务业和资金密集型的房地产业。然而,这些业务价值链差异大,管理的侧重点不同,因此应当采用不同的管理模式。比如煤炭采掘业务注重地质、安全和环保,尤其是井下排水和瓦斯,而煤化工是加工制造业,注重产品的生产和加工。煤炭物流是交通运输业,注重物流的仓储、配送。非金属生产尽管也属于采掘业,但并不需要像煤矿那样注意安全和井下的各类压力。房地产业是土地资源开发利用的项目型管理和营销型管理的业务。

另一方面,由于尚未形成管理煤业的专业化的煤业本部,无论是生产经营还是专业的技术管理业务(如采掘、机电管理、运输、通风、排水等)都集中在集团,由集团公司管理,不仅给集团带来巨大的业务量,也使煤业对集团过分依赖。同时集团的领导层和专业力量大多是煤矿生产经营出身的,再加上安全对煤炭企业集团而言十分重要、影响巨大,因此尽管在机构设置上煤炭板块属于集团的成本中心而非真正意义上的利润中心,在资源有限的情况下,集团管理层通常也会有意无意地把资源投入到煤炭板块中。如此一来,影响了集团对其他业务板块的资源投入和有效管理,因而亟需对组织与管控模式进行优化设计。

其二,煤业整体上市和提升核心竞争力迫切需要上市子公司按规范的治理结构实行专业化运营。但目前的治理结构从机构设置、人员构成、经理层考核与激励方面,都不很完善,从而造成了集团、各业务板块、各生产单位之间管理职责和权限不清晰,流程不顺畅,经营相对粗放。

第三,集团在北方投资的项目陆续进入基本建设与生产阶段,业务拓展与建设良好,并且北方地区有巨大的发展空间,但是北方业务前期主要是寻找和购买新的煤炭资源,虽然也同时托管了山西、内蒙的几个小煤矿,但是并没有开展相应的煤炭采掘业务,在人员和组织机构上都相对简单,无法有效支撑北方逐渐扩大的业务需要。因此建立相对完善的组织机构、业务流程制度规范,从而推动北方业务朝着专业的煤炭企业发展成为迫在眉睫的需求。

第四,2007年下属矿引入了一种新的煤矿管理模式,取得了良好的效果。如果能将这种管理模式在集团内推广,便能更好地实现资源协同,但是该矿的运作模式必须先同集团的运作模式无缝链接。也就是说以下属矿为代表的“煤矿管理新模式”的推行,需要先对集团的管控模式与组织进行优化,逐步形成“集团的管理新模式”。建立三层次的组织架构,明确集团、上市子公司和矿的定位和业务内容。矿定位为生产中心,主要负责矿井建设、原煤生产、煤炭洗选业务;上市子公司为运营中心,主要负责资源管理、营销服务;集团公司定位为发展中心负责处理协调政府关系,进行资源整合。由此实现集团化运营管理职责上升,业务管理专业化职责下沉。

鉴于上述问题,该集团与AMT合作,力求明晰集团定位,调整与优化组织职能、优化管控与上市子公司的跨部门流程,对北方组织进行框架设计,满足过渡时期的要求,最终实现战略落地运营,达到管控简洁、高效。

解决方案

项目组主要从以下几个方面确定的解决方案要达到的目标:

1. 从业务板块上来讲,重新定义了各业务板块的定位、目标和发展策略。

2. 从流程上讲,通过梳理端到端的流程,把纵向的管控线和横向的协同线全部打通。

3. 从组织架构上讲,从原来的两级变为现在的三级。

4. 从职责权限上讲,集团化运营管理职责上升,业务管理专业化职责下沉。

5. 从绩效管理方面,根据各层级组织的目标,重新梳理和优化的绩效管理的指标体系。

6. 从各领导具体业务模式的方面讲,重新界定和优化的各业务的目标、策略、流程、组织、指标、信息化需求等。

然后,以始为终全面推进项目实施。本项目于2008年8月12日全面启动并实施,完成管控模式设计、业务模式优化设计、组织优化设计和流程优化设计、定岗定编,并对这些方案进行了逐步实施。项目具体开展经过了以下6个步骤:

第一步,宣传发动。形成并发布了宣传提纲。利用局域网、电视台、煤电报等平台宣传发布,让员工知晓本次行动的内容、目的和意义,争取理解与共识,为管理变革的顺利实施营造出的有利氛围。

第二步,制定实施方案。实施方案包括确定集团公司的管控模式、对各业务的业务模式进行优化、在业务模式优化的基础上设计新的组织架构和职能切分,明确每一项业务的集分权,并最终落实到具体操作的业务流程中。

(1)确定集团管控模式的目的在于保障管控模式和业务的发展阶段相适应,进而保障集团战略的实现,且能够保障集团在有效释放各业务活力和有效控制之间取得平衡。集团在形成明晰的战略框架之后快速发展,同心多元化的业务格局已经初步形成,但是各业务定位还不是非常清晰,因此,在确定管控模式之前,首先从战略投资角度和企业发展阶段来看,确定皖煤各项业务的业务定位。根据皖煤“构建以采掘业为基础,以煤化工、煤炭物流、非金属材料开发为支撑,以金融资本运作为保障的发展战略框架”,明晰各业务的定位。集团的价值在于,形成具有“战略协同”优势的企业集群和整个集团的品牌化发展;集团总部的价值在于集团化运作,支持各业务板块发展;各业务板块二级公司价值在于专业化管理,实现集团的利益最大化及其他战略目标。确定“集团—上市子公司—煤矿/分公司”三级组织的功能定位。然后,在因素分析的的基础上选择管控模式。在确定管控模式和集分权时,要对以下三个方面形成明确的判断:应不应该,站在集团业务整合和资源协同的角度来看;需不需要,从被管控对象发展的角度看,其需要什么样的总部支持;能不能,总部有没有相关的能力来实现期望的管控行为和管理目标。根据要素分析,最终确定集团对上市子公司进行以战略管控为主,运营管控为辅的复合型管控模式。最后,根据在纵向的管控线条上如何管,基于上述管控模式确定“集团—上市子公司—煤矿”集分权原则。

(2) 业务模式优化的目的在于采取最佳的业务模式,确保协同目标的有效落地,实现业务价值最大化。以采购业务为例,在开展采购业务模式优化以前,采购工作采取分散采购方式,各矿有自己的库存,矿与矿之间的物资未进行统一管理,导致库存积压高,有的矿库存高达52个月,同时,同一业务需求由不同组织机构负责,不能很好共享供应商资源,导致采购成本和后期使用维护成本过高的局面。针对这一问题,通过对业务模式的优化,针对部分采购需求的共性特征,采取集中采购的模式,而对于各矿之间的物资也进行了统一管理、统一调拨,大大降低了总体库存量,而且由于采取集中采购管理的模式,使得物资采购总成本得到了有效控制。

(3) 构建合理的组织:集团总部的机构设置主要针对煤炭业务,对其他业务管理与支持不到位;集团核心功能(指战略规划、投资决策、资源配置和共享服务)不够强化,对集团化运作支持不够;高效的组织具有架构精干、边界清晰、权责明确、制约均衡,能够匹配和支撑集团战略,有利于发挥集团的协同效应和培养集团的核心能力。根据新的业务模式,将其关键性业务进行了整合和优化,同时对国内外的先进煤炭企业的组织结构进行了充分的研究和考察,并通过内外部专家的多次论证、研究,最终形成了集团精简高效的组织架构。在新的组织架构下,集团及上市子公司——共成立了30个部门、208科室,相较于原有的37个部门、227个科室的组织架构,共减少了7个部门、19个科室,实现了集团组织架构的初步优化,提高了集团的组织运行效率。

(4) 流程顺畅,管理增值:集团存在一系列流程,但尚未进行系统的梳理和优化;在管理提升方面,该集团持续的推进 “三位一体”管理模式 ,整体管理水平显著提高,但还需要进一步精细化,提升企业执行力;流程价值源于承接集团战略、体现集团的管理理念,保障战略落地(即将战略具体化、可操作化);流程价值源于强化集团满足客户需求的业务流程,减少不能为客户创造价值的业务流程,扩大业务的增值;进而强化部门协作、减弱部门壁垒,提升管理效率;流程价值最终体现为推动该集团以价值增值为导向的精细化管理模式的实现,增强集团的核心能力。最终新增流程14个,优化流程81个,因部门调整或部门名称变更而调整的流程176个,原有流程81个,对集团的业务流程进行了初步优化和完善。

(5) 以优化后的管控模式、业务流程和组织架构为基础,以流程的流转为主线,有序地开展定岗定编工作。为了适应新的组织架构和业务模式,集团通过对各部门的主要职能进行分析,明确各部门的使命和关键职责、各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系,然后在部门内部对职责、任务再进行细化分类、分解,确立了各部门的关键岗位设置。然后,以精简高效为原则,通过多种工作分析方法相结合(岗位说明书、面谈法、问卷调查法),对集团内的人力资源现状进行了充分了解和分析,同时综合考虑其现有的员工数量、员工结构、员工技能以及费用等因素综合考虑,通过多种内外部专家的多次论证、研究,实现了集团的岗位大调整,此次定岗定编,该集团副科级以上领导共减少了16人,其中,主任师级以上领导减少5人,副总级领导增加1人,正科、副科共减少12人。同时,副科级以下的员工也有较多幅度的减少。

第三步,制定合理的实施方案后,根据新的组织架构,根据“人随事走、对口安排、分步到位、平稳过渡”的原则对人员的分工进行了相应的调整,成立了以董事长为组长的领导小组、明确了实施时间和步骤,指明了工作方向。召开了管控实施动员会。会议对管控实施提出了具体要求,明确了集团、上市子公司、北方机关各部室负责人,搭建了组织机构框架,为管控方案的平稳实施奠定了基础。

第四步,实施调整。集团、上市子公司两级人力资源部门按照实施方案的要求和人员调整原则,就现有集团人员依据工作能力、岗位需求等因素,分别配置到具体岗位,确保了各项工作正常运转。

第五步,开展培训。组织开展项目整体方案培训和分专业培训共18期,授课采取成果解读和专业培训相结合的方式,涉及组织、职能、集分权、业务流程等内容,让大家更好地了解方案思路、理解方案内容、把握方案重点、熟悉方案的运行机制,推进了方案有效实施。

第六步,持续完善。在项目实施过程中,确保整体方案执行刚性的同时,对方案部分内容做进一步完善,以确保方案有效落地并产生积极成效。

项目价值

项目在理念和结构上的价值,主要是实现了该煤电集团战略执行过程中集团管控与流程的落地,即定位准确、权责清晰、流程顺畅、组织合理、管控有力、管理增值。

通过本项目的有效实施,客户2010年实现销售收入206.28亿,比2009年增加71.08亿元;2010年实现利润9.07亿元,比2009年增加2.46亿元,2010年吨煤全部成本422.08元,比2009年下降4.45元。

客户评价

“服务团队工作敬业,态度谦和,能力较强,方法得当;工作成果结合实际,借鉴先进,实用性强,可操作”。——该煤电集团董事会秘书处

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